记得在几年前做国内某著名房地产公司的工作流系统时，发现该公司上海地区仅数百员工，在该公司从事外包服务的公司人数比该公司的人还多，就在留意外包的优势。后又留意了国内某几个著名的电子商务公司和某著名的在线旅游公司，他们基本不会采取项目外包，而是储备公司内部技术人才和加强公司内部技术团队建设，充分发挥信息系统在公司日常管理和发展中的作用，现就对项目外包和自建团队做一简单的分析，分析各自的优势和劣势。

项目外包的好处

    公司需要就某一类需求或问题需要立项时，临时组织公司内部力量和寻找第三方公司参与，在项目结束时，可以随时解除与第三方公司的合同或合作关系，可以最大化的控制成本和实现相对的灵活性，同时选择专业的第三方公司可以在很大程度上降低风险和达到更优的效果。

自建团队的好处

    公司自建团队可以加强公司内部技术和业务力量的积累，从长期来说，建设良好的公司技术团队可以成为公司独特的技术优势，建立公司自己的技术竞争力。从长期来说，公司内部的积累或许可以有效降低信息系统建设成本。举例来说，公司需要长期建设的信息系统，因为某些原因可能需要不同的第三方公司，相对来说，第三方公司的每一次调整都需要业务或技术方面的积累，才可能介入到公司内部信息系统建设当中，同时因为与第三方公司存在的甲方乙方关系，信息系统建设可能不会取得预期的效果。或许我们需要换个角度，从自建团队的角度出发去思考信息系统建设的问题。

综合分析

    项目外包说白了，就是甲方乙方的关系，在利益上存在一致和对立，每一方都在寻求自己的利益最大化。举两个非常简单的例子，假若说我们需要建立公司的网站，仅仅是宣传公司而已，或许我们不用专门建设一个团队来负责这件事情；然而，如果我们是一个电子商务公司，网站是我们的生命线，或许把网站建设交由第三方公司太过冒险了，原因是对我们至关重要的东西可能需要我们长期投入资金、人力、物力，需要一个长期持续建设的过程，与第三方公司的合作、第三方公司的团队管理和第三方公司的团队调整等都可能在很大程度上影响对我们来说至关重要的东西，最为要命的公司没有形成自己的技术和业务积累，很有可能在同行业竞争中失去技术方面的优势和竞争力。我想到现在应该总结出一点了，对公司来说至关重要，需要长期建设的信息系统，可能自建团队，并且管理良好的团队可能更合适，可以在公司内部充分积累技术和业务力量，并且可以保证公司信息系统建设的持续性。

好久没有写博客了，简单整理了一下思考的东西，欢迎各位网友提出宝贵意见。

作者: HorsonJin 发表于 2011-07-24 23:04 原文链接

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我不由得联想到了马云老师的阿里系团队，虽然上次杭州之旅只去了淘宝的研发中心，但确给我留下了深刻的印象，我发现好多淘宝小二们是穿着舒服的拖鞋去上班的，某个办公桌上竟然有一个50CM宽的鱼缸，还有别具特色的倒立墙……原来蚂蚁雄兵的办公环境也是如何的宽松与美妙。顺带从A-XUAN哪里了解一些淘宝的文化，原来

那是谷歌中国的团队厉害还是淘宝的团队厉害？这个答案其实并不重要，重要的是我明白了一个道理：企业的文化和氛围很重要，这个企业创造力的源泉!

带团队已经有了两年半的时间，写下这篇文章，算是回顾一下这两年来在团队管理方面的得失。 因为自己是公司的负责人，而且是小公司的负责人。所以在某些方面和常规的管理者有一定的出入。如有碰见你不满意的操作方式，也请见谅。
      团队的稳定从我的观点看来，主要由 员工的稳定、财政的稳定、产品的稳定构成的。 这些环节彼此联系， 产品的稳定可以理解为市场相对稳定，能稳定公司财政，俗话说有钱才是硬道理，只有财政稳定了我们才能腾出更多的精力去思考产品如何发展，团队如何建设。但如果讲如何让市场稳定又脱离了本文章的主旨，所以我们就在财政稳定的前提下去说一说如何使得员工稳定。以后会说一说产品的稳定性。

      既然前面已经说了，公司的钱是呈增长趋势的，所以员工对公司是否倒闭这个角度，就可以避免不谈。说说其他方面。

      第一点：单个员工经济利益是否得到保障。从员工的角度讲，首先得保证他吃饱不挨冻，如果基本的温饱问题无法解决，就肯定谈不上稳定的，所以公司财务也不要把程序员看成真正的IT民工，他们其实是很有创造力的年轻人，因为我们公司对英语没有太大的要求，所以在一定程度上我们对工作一年但英文水平不行的员工薪酬基本在1800到2000左右，工作两年的在2300-2700左右，工作三年的能上3000，但要能协调团队、监控产品核心代码、帮助他人成长。 但是我们也不能无限制的让员工感觉到公司刻薄或者可以威胁公司多加工资，加不到就跳槽。 我们可以通过公司对外招聘让这些员工知道公司招聘一个新人从表面上讲，可能比留他更便宜。也让他们了解市场上现在他那个水平的员工大概是个什么价钱。有点自知之明。

       第二点：单个员工在你的公司是否有成就感。这主要是指公司开发的产品是不是具有前瞻性的，至少也不应该是太落后的软件吧。如果我们做的是网页设计或者就开发一些市面上那里都有的简单的软件，而不具备创新功能的话，很显然是没办法留下员工的，稍微有点挑战性的员工都不愿意这样长期下去， 当然公司能否长期下去也是一个问题。我还是认为的技术员是有一些务虚的。他们需要在同行之前倍有面子。

      第三点：单个员工个人前景是否能得到保障。除了极个别好吃懒做的外，年轻人都是很有理想的，尽管他们在工作的前两年或者没成家之前，他们并没有什么远大的理想和出色的职业规划。也许他们的理想并不明确甚至他们自己也不知道他们的理想到底是什么，但他们确实是有理想的。 所以这就要求我们平常多去关注这个人的兴趣爱好，并在适当的时候给他以刺激，催化她去明确她的理想。 换做公司角度讲，刚进公司的程序员或者刚毕业大半年的程序员，他们只能写一点简单的代码，但有挑战性的员工他们并不一定喜欢这样，你也许可以试试下面的方式：

            3.1：如果你发现他比较擅长沟通，哪么让他去和客户接触也许是一个不错的选择，她懂技术，也擅长沟通，也许你会把他引导指有技术含量的销售或者有技术含量的客户培训方向去。但这样子有两点需要去避免。
                  (1) 可能带来的一个后果是他会倾向于羡慕销售人员的高额提成，而逐渐忽略了他在技术领域的深入学习，我们会担心可别花了大力气，结果把她培养成了不在你公司做销售的销售人员了。

                  (2)我们现在讲求复合型人才，我们需要的就是在蹲点在客户那里培训或者和客户的技术部同事打成一片的人。可别被你的客户挖墙脚给你挖跑了。 但说老实话，这种员工我成功培养却没成功留下，究其主要原因还是我没有和我财大气粗的客户竞争的资本。

            3.2：如果你发现她不善言谈，和同事交际也不是优秀，哪么你可以考虑让她利用公司的BugFree平台去测试一些bug，通过BUG软件提交错误可以避免它不善言谈的缺陷，让她去测试错误，他又能去浏览公司其他同事写的代码，一般情况下这种不善言谈的同事他们的内心深处更倾向于写一手出色的漂亮的代码，得到别人的尊敬。不过这种同事有两点需要注意帮他们去避免。
                  (1)就是他可能更多的花精力去阅读和测试高手写的代码而看不惯或者懒得看那些技术能力比他还低的人写的代码。这样就很可能检查不出BUG而变成了拿钱给他学习了。
                  (2)让她从不善言谈变得善于交流可能会花掉你很长的时间。这需要你自己去衡量是否值得这么做。至于如何把不善言谈变成善于交流，我们以后再说。

            3.3：如果你给她安排一个很简单的技术，他却去研究非常复杂深入的技术来解决你这个问题，这种员工就不大容易处理，这种员工一般有几个特点(不对号入座) 她心高气傲，她一般不会从公司角度考虑，她不懂得节约成本，她体力充沛能长时间加班24小时不睡觉也要把问题解决，她只会解决项目的难点而不屑于修改小错误。 但我们公司很显然没办法接受他这种操作模式，我们需要的是高效、快速、稳定的解决我们的产品需求，所以我们需要去改变他的一些做法。
                  (1)对于他深入研究复杂技术来解决简单问题的情况，我们一般会给他一个开发周期并且明确她的开发思路和开发方式。 一般来讲如果技术负责人告诉了他开发思路，她还是会按照你的思路走下去，而不会另觅他途。
                  (2)要解决它心高气傲的问题，我们最好不要去打击他，打击他可能这人就跳槽了。得让她知道天外有天，这种就只能是想办法一次性的弄佩服他，我们得寻找机会还需要有技术能力和为人处事能力远超他N倍的人(一方面她毕竟是工作一年的员工，牛不到那里去，二方面这种人才难得，得想办法留)，让她成为fans。
                  (3)他不从公司角度考虑这种问题，只能是长时间解决，其实我们并不要求她为公司考虑，我们只要自己为公司考虑并对她作出相应的安排，并且让她能遵从你的安排就可以了。随着工作阅历的增加，她就会明白只有懂得为公司考虑，站在公司角度的员工，老板才是最中意的。
                  (4)他体力充沛能长时间加班24小时不睡觉也要解决问题。 我深入的研究过这种情况，通常加班不睡觉解决的问题，都是他们没找对方法所致，我们所做的并不是高精尖的项目，其实说白了就是在前辈的基础上按照特定的结构去堆砌代码。 所以我们需要对这种员工培养正确的学习和正确的解决问题的方式。搜索百度谁都会，但按照正确的方法搜索baidu就不一定人人都会。 当然我深刻的相信刚工作的员工他们所面临的问题99%都是前辈们解决过并且能在浩瀚的g.cn和baidu.com上搜索出来的。
                  (5)她只会解决项目难点，他会给其他员工留下大量的小BUG。我甚至见过解决了难点却把case break写错的。以至于测试员告诉她错误了他还坚定的说我怎么可能做错呢，需求上的这么难的功能我都做出来了的。 这种员工想让他细致的去回头检查bug，不太容易，我们要做的就是 一方面从制度上约束他，毕竟我们每个月是有绩效考核的，老错可是要扣钱的。  二方面我们要通过正确的方式告诉她确实做错了，确实粗心了。我们找出他的多处错误并且给他看。某某,我们在你最近5天的代码中我们一共发现了3处错误，这都是粗心引起的，比如你看这个地方……. 。这种方式来2次，她就会因为自己的面子原因而深刻的去检查它的代码的。当然这也可能附带引起他变得开始不自信起来。所以我们总是处在一个不断的解决员工问题的角色。。。真累。。。
 
      第四点：团队成员之间的关系是否稳定和谐。一个团队要稳定，哪么团队成员之间应该是一个充满竞争、充满互助的关系。没了竞争自然就没了动力，但没了互助甚至是员工之间彼此看不惯以至于为了一个BUG是谁的责任而讨厌对方甚至大打出手，那这个团队就肯定不和谐，团队成员尤其是非当事人他们的心理就充满着动荡，他们感觉不到稳定。因为他们缺乏温馨感。要解决这些问题，我们可以通过团队集体活动来完成，比如团队一起攻克一个大项目，比如团队内部的技术培训会和技术交流会，又比如工作之余的各项联络感情的方式。 当然这里我还需要说一点，团队太稳定了也不好。不管是大团队和是小团队，都需要哪么一点点不稳定因素，当然这就扯到另外一个很大的话题去了，这里不谈也罢。

      第五点：团队成员和老板之间的关系是否和谐。当然如果做好上面这四点，一般关系都还是比较和谐了。公司规模不大的话，我们打一打感情牌，还是对公司的稳定又比较大的好处的。你帮助了他们，也许他们会在你危难的时候挺身而出的。

       写的很少，这本该就是一个很大的命题范围。标题是说的如何保证团队成员的稳定性，但实际上文中更多的是提到我们如何对员工进行人文关怀的问题。 再次说一下这里指的是小公司，大公司的老板才没这么多精力去考虑这么多问题呢， 他们只需要管理好几个头头就行了。。。 但我也解决这种方法在一定的程度上，同样适合那些在公司里负责管理4-20个技术员的主管们。。稳定好了你的团队，你的项目进展才自然会很快。。。。这样你就能得到大老板的赏识进而晋升加薪。。。

　　创业者之所以多遭失败厄运，最主要的原因应在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。

　　搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。那么，应该如何搭建一支优秀的创业团队呢？换个说话就是，优秀的创业团队是啥样呢？

　　知己知彼的团队成员

　　绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

　　优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

　　现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢？因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”，但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的，说到底，还是团队成员是相互陌生的。没有共同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。

　　所以，优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的，用一句最俗的话形容就是下列四类人：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友。

　　记住：创业团队不需要陌生人！

　　才华各异、相得益彰的创业团队

　　创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

　　相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手（甚至是研究领导者型人物），当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格的。

　　需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

　　那些正打算创业以及已经开始创业的人请仔细思考以上问题，看一看自己的创业团队是否真正做到了各个成员才能各异、相得益彰？如没有，那么，请早做其他打算。

　　创业团队必须有胜任的带头人

　　在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。

　　创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。

　　许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用，说得直白点，就是“决定一切”！

　　戴尔之所以能够创业成功，就是他深知，光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司，如何来检测自己的创业执行力呢？下面的六个特征值得创业者参考。

　　具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司，就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员，如果具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件。

　　应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战。

　　要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。

　　持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。

　　创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。

　　创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。

　　在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。

　　为什么团队创业成功的几率要大大高于个人创业？原因很简单，因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。

　　一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。不管创业者在某个行业多么优秀，但不可能具备所有的经营管理经验，而借助团队就是拿来主义，他们可以拥有企业所需要的经验。例如顾客经验、产品经验和创业经验等。而且人际关系在创业中的比重被放在一个很重要的位置，人际关系网络或多或少地帮助创业者，是企业成功的因素之一。通过团队，人脉关系可以放得更大，可提高创业成功的几率。

　　一项针对创业者能力的研究报告也指出，组成团队与管理团队是成功创业者需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业者需要提出一套能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言、文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织。

　 于此，一个成功的创业者需要知道如何管理团队，并具备领导团队运作的能力。一般而言，成功的创业团队运作应该具备以下八大特征：

　　凝聚力

　　团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。

　　每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，而且充分认识到，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。成员愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴，将利益分享放在成功后。

　　与企业同成长

　　团队成员保持对企业长期经营的信心，对于企业经营成功给予长期的承诺，每一位成员均了解企业在成功之前将会面临的挑战，并承诺不会因为一时利益或困难而退出，同意将股票集中管理。如有特殊原因而提前退出团队者，必须以票面价值将股权转让给原公司团队。

　　企业价值发掘

　　团队成员全心致力于创造新企业的价值，认为创造新企业价值才是创业活动的主要目标，并认识到惟有企业不断增值，所有参与者才有可能分享到其中的利益。

　　股权分配合理

　　平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。通常创始人与主要贡献者会拥有比较多的股权，但只要与他们所创造价值、贡献上能相配套，就是一种合理的股权分配。有一家创业公司的四位成员以平均方式各拥有25％股权，但其中两位几乎对于新企业发展完全没有贡献，这样的创业团队其实是不健全的，也难吸引外部投资。

　　利益分配公平有弹性

　　创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员，拥有股权数较低，贡献与报酬不一致的不公平现象。因此好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制，来弥补上述不公平的现象。例如，新企业可以保留10％盈余或股权，用来奖赏以后有显著贡献的创业成员。

　　能力搭配完美

　　创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。

当然创业团队也并非一蹴而就，往往是在新企业发展过程中才逐渐孕育形成完美组合的创业团队。在这一过程中，创业成员也可能因为理念不合等原因，在创业过程中不断替换。有人统计，在美国创业团队成员的分手率要高于离婚率，由此可见团队组成的不易。虽然有诸多不易，团队组成与团队运作水平对创业集资与创业成败都具有关键影响力，因此创业者必须重视如何发展创业团队的问题，并培养自己在这一方面的能力。

　　创业激情

　　建立优势互补的团队是创业关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才，都不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

　　作为创业者还需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人，不管他（她）的专业水平多么高，如果对事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期,整个团队可能需要每天十六个小时在不停的工作，并要求在高负荷的压力下仍能保持创业的激情。

　　互信

　　猜疑会令企业瓦解。近年来中关村每年的企业倒闭率在25%左右，其中很重要的一个原因，就是创业团队内部不团结。

　　而建立和维护创业团队成员之间的信任，简单地说，一是要增强信任，二是要防止出现不信任，避免信任转变为不信任。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合，要消除不信任及其带来的影响往往要付出巨大的代价，所以防止不信任比增强信任更加重要。

　　一般来说，创业者在选择创业伙伴时主要考察对方的人品和能力。相对于能力而言，人品更加重要，它是人们交往和合作的基础，也是决定一个人是否值得信任的前提。在创业团队中人们注重的人品主要有：成员是否诚信、成员的行为和动机是否带有很强的私心。另外，团队成员要对集体忠诚，彼此以诚相待、公平相处，误会和猜疑产生时应及时沟通，避免越积越多而不可收拾。

　　创业团队的组建是没有任何神奇公式的，它类似于把拼板玩具的每一块拼凑起来，而能否搭建起来，关键是合适。

　　第一，数量合理。团队奉行的不是人多力量大的原则，而是根据需要来确定人数。需要十个人就可以搞定的问题，找来十一个人，那么这第十一个人来了做什么呢？吃闲饭吧。单单吃闲饭也就罢了，偏偏人不是动物，往往吃饱了，就找事干，干着干着，就出问题了。团队人数相比实际需要人数过少也不行。十个人能搞定的问题，找五个人干，难道要拿这五个人当牲畜用？

　　第二，能力互补。每个人的能力就好比军队冲锋时拿的手枪、步枪、冲锋枪、大炮等等。各有各的用途，有擅长打远处的，有擅长打近处的，有擅长打天空的，只有它们相互配合才能赢得胜利。一个团队也是这样，团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其它的体形，才能更快地向前滚动。

　　第三，目标清晰。一个团队没有清晰的目标。那么团队的存在也就失去了意义。因此一定要让团队成员熟知他们所要做的是要达到一种什么样的目标。当然这个目标不是随便制定的，要根据现实情况，制定出的切实可行的目标。过高或者过低的目标，都会挫伤团队成员的积极性。在明确团队目标的前提下，细分团队成员的目标。让每个成员同时熟知自己的目标。

　　第四，责任明确。在目标清晰中谈到划分团队成员个人的目标后，接下来便是团队成员职责划分，每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思，一是做好应该做好的，二是，如果做不好，要承担相应的惩罚。

　　第五，团队领袖。火车跑地快，全靠车头带。一个好的团队，同样需要一个优秀的团队领袖。团队领袖强调的是管理协调组织能力，或许他的专业技术不是最强的，但他有其独到之处，那便是将一群人牢牢聚集在一起的魅力。

　　2：事业、前途留人。优秀的员工是有目标的，他需要在一个有前途的地方工作，不管是大是小只要能让他产生奋发的欲望，他会无条件留下为事业奋斗。要把企业的生存和员工的发展捆绑在一起。

　　3：薪金、福利留人。企业的发展离不开优秀的人才，员工基本的要求就是薪金的多少。要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。员工有一桶水时，企业有的是一口井。

　　4：机制、诚信留人。一套好的管理机制和激励办法是企业生存的唯一之一。体现能者上庸者下，赏罚分明的原则，不高任人唯亲，论资排辈。企业要言必信，行必果，给员工一个定心丸，有发展的希望。并且教育员工明白“成本和利润”的观念。

　　5：学习、文化留人。毛主席说过：“三天不学习，赶不上刘少奇”。任何一个人或企业不学习新的知识只有死路一条。企业要教会员工生存发展的技能，来为企业服务。每一个优秀的员工都有提升的欲望，成功的理想，无论是知识是经验都他们需求的，是员工解决生存后最需要的东西。企业要顺应民意，把公司的文化理念灌输好培训好。

　　6：魅力、人格留人。一个队伍的团结程度取决于领导者的个人魅力和他的人格。榜样的力量是无穷的，团队的建设是领导者个人品质的检验，好的品质带好的队伍，最好的解释是“一只狮子带一群羊打败一只羊带的一群狮子”。

　　7：理解、爱护留人。员工在一线上拼杀，回来是向家长汇报学习的，是需要家长理解他的困难，爱护他的成长的，他需要支持需要指点，所以队伍的建设着要有爱心。关心下属，关心没有成家者的父母，关心成家者的妻子儿女。

　　8：沟通、交流留人。做好工作就是做好沟通做好交流，要建立一套好的沟通交流机制，让员工有说话的地方，有建议有回答解释的权利。好的企业是挖企业内部的潜力，挖的方法就是：沟通交流。人的原动力是无穷的，需要团队的建设者不稿一言堂，纳简如流。让员工在沟通交流中理解领导，支持领导。

　　第一招 目标激励

　　所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。

　　第二招 数据激励

　　运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。

　　第三招 领导行为激励

　　一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管９９％的行为魅力以及１％的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。

　　第四招 奖励激励

　　奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50％－80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥80％－100，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。

　　第五招 典型激励

　　树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。

　　第六招 关怀激励

　　了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。

　　第七招 集体荣誉激励

　　主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。

　　第八招 支持激励

　　主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。